Willst Du als Führungskraft Dein Team bei Konflikten unterstützen, gehst Du am besten mit gutem Beispiel voran. Besonders beim Servant Leadership geht es darum, das eigene Team zu stärken. In diesem Artikel zeigen wir Dir, worauf Du achten solltest, wenn Du Konflikte lösen möchtest. Wir klären, wie Konflikte überhaupt entstehen. Und wie Du Dein Team anleitest, sie selbstständig besser zu bewältigen.
Wie Rollenerwartungen Konflikte provozieren
Wir alle haben im Leben viele verschiedene Rollen. Einige sind festgelegt, etwa die Rolle als Tochter oder Sohn. Andere wählen wir selbst. Im Privatleben bist Du vielleicht Mutter oder Vater. Im Beruf bist Du Projektmanagerin oder Abteilungsleiter. In der Freizeit spielst Du Volleyball oder Fußball. So viele Rollen führen fast zwangsläufig zu Konflikten.
Besonders häufig sind Konflikte zwischen Familie und Beruf. Viele Eltern fragen sich deshalb, wie sie Kinder und Karriere vereinbaren können. Rollenkonflikte entstehen vor allem dann, wenn mehrere Rollen gleichzeitig Erwartungen an Dich stellen.
Dein Kind wünscht sich, dass Du zu Hause bist und ihm eine Gutenachtgeschichte vorliest. Eine Freundin würde gern mit Dir ausgehen. Gleichzeitig musst Du als Projektmanagerin noch kurzfristig wichtige Unterlagen überarbeiten. Und spontan auf Kundenwünsche reagieren. Dieses Phänomen heißt Interrollenkonflikt, also ein Konflikt zwischen verschiedenen Rollen.
Wäg hier für Dich ab, welche Rolle gerade Vorrang hat. Als gute Führungskraft weißt Du außerdem: Deinen Mitarbeitenden geht es genauso. Versuch zu verstehen, welche Rollen sie neben dem Beruf haben. Sei verständnisvoll und arbeitet gemeinsam an Wegen, die auf Dauer fair sind. So hilfst Du als Führungskraft, Konflikte zu lösen.
Intrarollenkonflikte
Manchmal kommt es auch zu Intrarollenkonflikten, also Konflikten innerhalb einer Rolle. Das passiert, wenn dieselbe Person oder Gruppe widersprüchliche Erwartungen an Dich hat. Dann kannst Du nicht allen gleichzeitig gerecht werden. Deine Chefin erwartet zum Beispiel Loyalität und zugleich Durchsetzungsstärke. Dein Partner wünscht sich viel gemeinsame Freizeit. Gleichzeitig sollst Du gut verdienen, damit der Traum vom Haus wahr wird.
Intrarollenkonflikte sind gewissermaßen das Gegenstück zu Interrollenkonflikten. Mit ihnen musst Du Dich auf Dauer arrangieren. Es ist unmöglich, es immer allen recht zu machen und keine Erwartung zu enttäuschen. Mach Dir an diesem Punkt klar, was Deine Priorität ist. Und welche Menschen Dir am wichtigsten sind. Überleg, was passiert, wenn Du eine Erwartung nicht erfüllst. Mit welchen Folgen kannst Du leben?
Konsequenzen und entstehende Konflikte
Berufliches Handeln hat für Deine Mitarbeitenden positive und negative Folgen. Manche bringen sie weiter, manche lösen Konflikte aus. Positive Folgen sind zum Beispiel Lob von Dir, der Dank einer Kollegin oder sogar eine Beförderung oder Gehaltserhöhung. Negative Folgen sind etwa eine Ermahnung, eine ausbleibende Beförderung oder im schlimmsten Fall die Kündigung.
Konflikte entstehen zum Beispiel, wenn Du gute Leistung belohnst und Kollegen den Leistungsträger daraufhin aus Neid ausgrenzen. Solche Konflikte musst Du als Führungskraft lösen. Achte deshalb auf eine positive Unternehmenskultur. Geh als Vorbild voran. Und dulde kein Mobbing und kein Miesmachen.
Einordnung der Erwartungen, um Konflikte zu lösen
Um als Führungskraft Konflikte zu lösen, solltest Du Deine Erwartungen an andere einordnen. Eine bewährte Einteilung stammt aus der Rollentheorie des Soziologen Ralf Dahrendorf. Sortiere Deine Erwartungen dafür in drei Gruppen.
1. Muss-Erwartung
Muss-Erwartungen sind Pflichten, die oft rechtlich oder auf andere Weise verbindlich festgelegt sind. Wer sie nicht erfüllt, muss mit ernsten Strafen rechnen. Dazu zählen Gesetze, aber zum Beispiel auch die Fürsorgepflicht für Kinder. Im Unternehmen gehören Verschwiegenheitspflichten und Wettbewerbsverbote dazu.
2. Soll-Erwartung
Soll-Erwartungen sind nicht unbedingt rechtlich festgelegt. Sie bilden aber den härteren Kern der Pflichten. Erfüllen Mitarbeitende sie nicht, folgen negative soziale Reaktionen. Viele Erwartungen im Berufsleben gehören dazu. Mitarbeitende sollen zum Beispiel pünktlich kommen. Kommt jemand dauerhaft zu spät, kann das bis zur Kündigung führen.
Soll-Erwartungen spielen im Zwischenmenschlichen eine große Rolle. Hier entstehen viele Konflikte. Der Grund sind unterschiedliche Vorstellungen davon, wie etwas sein und was jemand tun sollte.
3. Kann-Erwartung
Kann-Erwartungen gehen über das Notwendige hinaus. Sie sind die schwächste Form der Erwartung. Mitarbeitende müssen sie nicht erfüllen. Tun sie es doch, sollte das ihr Ansehen steigern und positive Reaktionen auslösen. Dazu gehören etwa besondere Höflichkeit oder vorausschauendes Mitdenken für andere.
Kommuniziere Erwartungen klar und verständlich
Hast Du jede Erwartung einer Gruppe zugeordnet, kannst Du besser priorisieren, was Dir wirklich wichtig ist. Sprich mit Deinen Mitarbeitenden darüber. Mach klar, welche Aufgaben Muss-, Soll- oder Kann-Erwartungen sind. So entstehen weniger Missverständnisse und weniger Konflikte am Arbeitsplatz. Um Rollenkonflikte gemeinsam zu lösen, nutzt den folgenden Leitfaden.
5 Fragen zur Lösung von Rollenkonflikten
Als Führungskraft und vor allem als Servant Leader willst Du Dein Team dabei unterstützen, Konflikte zu lösen. Mit den folgenden fünf Fragen klärst Du Konflikte innerhalb einer Rolle und zwischen zwei Rollen leichter. Außerdem verstehst Du die Reaktionen Deiner Mitarbeitenden besser, wenn Du ihre Prioritäten und Ängste kennst. Es kann also helfen, die Fragen mit ihnen zu teilen.
- Welches sind meine Haupt- und Nebenrollen im Leben?
- Sind die Erwartungen meines Umfelds Muss-, Soll- oder Kann-Erwartungen?
- Welche Folgen drohen? Was ist der schlimmste Fall, wenn ich die Erwartungen anderer enttäusche?
- Welchen Preis bin ich bereit zu zahlen?
- Zu welchen Gruppen sollte ich mehr Abstand gewinnen?
Ermutige Deine Mitarbeitenden, ihre Haupt- und Nebenrollen aufzumalen. So verstehen sie sich selbst besser. Teilen sie die Ergebnisse mit Dir, bekommst auch Du einen besseren Überblick über ihre Spannungen. Oft übersieht man, wie viele Aufgaben man selbst und andere eigentlich haben.
Als Nächstes ordnest Du die Erwartungen Deines Umfelds ein. Dadurch setzt Du leichter Prioritäten. Vielleicht entsteht daraus auch eine To-do-Liste. Frag Dich auch: Was mache ich, wenn andere eine Erwartung nicht erfüllen?
Unterstütze Deine Mitarbeitenden dabei, selbst zu klären, wo es ihnen wehtut, Erwartungen zu enttäuschen, und wo nicht. Ein altes Hobby aufzugeben, das sie ohnehin nur noch halbherzig betreiben, fällt ihnen vielleicht leicht. Dafür arbeiten sie konzentrierter. Als netter Nebeneffekt haben sie mehr Zeit für ihre Beziehung. Das führt oft zu weniger Streit.
5 Fragetechniken für mehr Erfolg in der Kommunikation und zur Lösung von Konflikten
Wir haben gesehen: Bei der Lösung von Konflikten geht es viel darum, die richtigen Fragen zu stellen. Viele Menschen lernen nie wirklich, welche Kraft in guten Fragen steckt. Dabei ist das sehr wichtig, wenn Du beruflich erfolgreich sein und andere als Servant Leader unterstützen willst.
Das Ziel eines Konflikts sollte nicht der Sieg sein, sondern der Fortschritt. Dafür stellen wir Dir hier verschiedene Fragetechniken vor. Du kannst sie sofort einsetzen und wirst so heute schon ein besserer Kommunikator. Egal, welches zwischenmenschliche Ziel Du verfolgst. Vielleicht willst Du als Führungskraft Konflikte lösen. Vielleicht willst Du besser verkaufen, vermitteln oder als Partner oder Elternteil besser zuhören. Um die richtigen Fragen zu stellen, schauen wir zuerst auf die Grundlagen.
Was ist eigentlich Denken?
Denken ist im Grunde Reden, ohne den Mund zu benutzen. Und woraus besteht Reden? Meist aus Sprechen und Zuhören. Sprechen wiederum besteht aus Fragen und Antworten. Die Qualität Deiner Gespräche hängt stark davon ab, wie gut Du diese Bausteine beherrschst. Stellst Du gute Fragen, bekommst Du gute Antworten. Stellst Du schlechte Fragen, bekommst Du schlechte Antworten.
Ein Beispiel: Fragst Du Dich „Warum passiert mir immer so viel Schlechtes?“, sucht Dein Gehirn ständig nach Gründen dafür. Es konzentriert sich darauf, das Negative an Dir und anderen zu finden. Die Folge: Du siehst Dich und die Welt wahrscheinlich negativer, als nötig wäre. Dafür bräuchtest Du andere Fragen. Fragen, die Dir einen besseren Stand verschaffen.
So eine Frage könnte lauten: „Wie gehe ich am klügsten damit um, dass manchmal Dinge passieren, die nicht optimal sind?“ Diese Frage ist handlungs- und lösungsorientiert. Schauen wir also, wie Du künftig lösungsorientierter in Gespräche gehst. Vor allem auch in Gespräche mit Dir selbst. Denn Kommunikation beginnt immer im Inneren, mit dem Selbstgespräch. Auch wenn es merkwürdig klingt: Denken ist nichts anderes als ein Gespräch mit sich selbst.
Die Qualität Deines Denkens bestimmt die Qualität Deiner Überzeugungen
- Deine Überzeugungen bestimmen Dein Handeln.
- Dein Handeln bestimmt Deine Gewohnheiten.
- Deine Gewohnheiten werden zu Deiner Identität.
- Und Deine Identität prägt Deinen Lebensweg.
Unterschätze also nicht die Kraft des ersten Glieds in dieser Kette: die Kraft guter Fragen. Der Rest passiert fast von allein, weil Du Dinge aus Gewohnheit wiederholst. Wir müssen nicht am Ende der Kette ansetzen, sondern am Anfang. Bei den Fragen und Antworten in Deinem inneren Dialog. Kommen wir also zu fünf Fragetechniken, die Dir das Leben leichter machen.
Fragetechnik 1: die Wunderfrage
Die Wunderfrage hilft Dir und Deinem Team überall dort, wo das Ziel noch unklar ist. Zum Beispiel, wenn Du selbst noch nicht weißt, worauf Du hinauswillst. Oder wenn Du im Konflikt nicht weißt, wie das Ziel der anderen Seite aussieht. Dann hilft es, sich die Zielsituation ganz konkret vorzustellen. Woran merken wir, dass wir am Ziel sind?
In der einfachsten Form klingt das so: „Stell Dir vor, Dein Konflikt ist gelöst. Woran merkst Du das?“ Im Coaching hilft auch ein Satzanfang, den die Person vervollständigt: „Das Gespräch war für mich erfolgreich, wenn …“
Ausführlicher lautet die Wunderfrage: „Stell Dir vor, Du gehst heute Abend ins Bett wie immer. Während Du schläfst, geschieht ein Wunder, und Dein Ziel ist erreicht. Woran erkennst Du das am nächsten Morgen? Was ist anders als vorher?“
So machst Du das Zielbild genauer. Dein Gehirn braucht diesen wahrnehmbaren Zielzustand. Nur so erkennt es, ob Du schon am Ziel bist oder nicht. Ist ein Ziel zu ungenau, merkt Dein Gehirn nicht, dass noch etwas zu tun ist. Nutz die Wunderfrage überall, wo noch unklar ist, wohin Du und Deine Gesprächspartner wollen. Stell sie ihnen genauso wie Dir selbst. Willst Du als Führungskraft einen Konflikt lösen, eignet sich die Frage gut als Einstieg in ein Vermittlungsgespräch. Beide Seiten kommen so zu Wort.
Fragetechnik 2: die Skalierungsfrage
Die Skalierungsfrage schließt direkt an die Wunderfrage an. Ihr habt gerade beschrieben, wie der Zielzustand aussieht. Jetzt ist interessant: Wie weit ist der Weg noch? Die nächste Frage lautet also: „Auf einer Skala von 1 bis 10 ist die 10 Dein Ziel, und die 1 ist weit davon entfernt. Wo stehst Du gerade?“
Die Antwort lautet dann etwa: „Ich stehe gerade bei 3“ oder „bei 7“. Die Frage macht etwas greifbar, das sonst oft sehr emotional ist. Und reine Emotion hilft selten, ins Handeln zu kommen. Oft führt sie nur dazu, dass man sich zu sehr mit dem jetzigen Zustand identifiziert. Steht eine Zahl im Raum, kommt die dritte Fragetechnik ins Spiel.
Fragetechnik 3: die Handlungsfrage
Die Handlungsfrage lautet: „Was kann ich tun, um auf der Skala von 3 auf 4 zu kommen?“ Oder: „Was kann ich tun, um von 7 auf 8 zu kommen?“ So sparst Du Dir Fragen nach der Vergangenheit, die oft nur um Schuld kreisen. Die Schuldfrage bringt meist nicht weiter.
Stattdessen konzentriert ihr euch darauf, was jeder tun kann, um ans Ziel zu kommen. Statt um Schuld geht es um Verantwortung für die Veränderung. Das ist die Voraussetzung für eine Lösung. So kommt ihr schneller vom Fleck.
Stell Dir das so vor: Im Wort Erfolg steckt schon das Wort Folge. Willst Du einen bestimmten Erfolg, ist er die Folge bestimmter Ursachen. Das ganze Leben folgt Ursachen und Wirkungen. Willst Du also eine bestimmte Folge, müssen bestimmte Ursachen eintreten.
Bei der Handlungsfrage zählt deshalb nur: „Wie beeinflusse ich mit meinem Handeln die Ursachen, damit die gewünschten Folgen eintreten?“ Das heißt nicht, dass Du alle Ursachen kontrollieren kannst. Das wäre Unsinn. Es heißt aber, dass Du Aufmerksamkeit und Energie auf das richtest, was Du selbst beeinflussen kannst. Und dass Du akzeptierst, was Du nicht beeinflussen kannst. So bleibst Du auch unter schwierigen Umständen lösungsorientiert.
Manchmal sabotieren wir uns selbst. Oder andere sabotieren den Plan mit Pessimismus. Sie können sich noch nicht vorstellen, dass eine bestimmte Handlung zum Erfolg führt. Dann hilft die nächste Fragetechnik: die paradoxe Frage.
Fragetechnik 4: die paradoxe Frage
Manchmal setzt Zielorientierung uns unter Druck, immer positiv denken zu müssen. Bei Deinem Gegenüber merkst Du das an Sätzen wie: „Dein Positiv-Denken-Quatsch bringt uns nicht weiter.“ Um diesem Druck ein Ventil zu geben, hilft ein paradoxer Blick auf die Lösung. Statt nach einer Lösung sucht ihr nach einem sicheren Weg zum Scheitern. Deshalb heißt sie manchmal auch Verschlimmerungsfrage.
Die paradoxe Frage lautet: „Was können wir tun, um unser Vorhaben komplett an die Wand zu fahren?“ Du kannst auch fragen: „Stell Dir vor, unsere Frist von drei Monaten ist vorbei, und wir haben das Ziel komplett verfehlt. Wie ist es dazu gekommen?“
Du kannst die Frage also locker formulieren: „Was müssen wir tun, um komplett danebenzuliegen?“ Oder etwas feinfühliger, mit einem Blick aus der Zukunft zurück. Ihr macht eine kleine Zeitreise ein halbes Jahr nach vorn. „Stellt euch vor, wir sitzen in einem halben Jahr wieder hier und schütteln die Köpfe, weil alles schiefging. Was muss passiert sein?“ So erkennt ihr, ob euer jetziges Verhalten Teil dieses Weges zum Misserfolg ist.
Oft bringt es nichts, jemanden, der die Lösung blockiert, immer wieder von außen darauf hinzuweisen. Hilfreicher ist es, wenn er selbst merkt, dass sein Verhalten Teil des Problems ist.
Die paradoxe Frage muss sich für den Befragten nicht schlecht anfühlen. Viele denken: „Wenn ich diese Frage stelle, ist das negativ für den anderen.“ Das muss nicht so sein. Vielleicht fühlt es sich sogar befreiend an. Dein Gegenüber wird nicht mehr von Dir als Führungskraft gedrängt, etwas Bestimmtes zu tun oder zu denken. Stattdessen ist es Teil der Lösung und kommt selbst darauf.
Fragetechnik 5: offene und geschlossene Fragen
Zum Schluss hilft eine geschlossene Frage, die gefundene Lösung verbindlich festzuhalten. Vielleicht kennst Du offene und geschlossene Fragen schon. Offene Fragen beginnen meist mit einem W-Wort wie „Wie“, „Was“, „Wer“ oder „Wo“. Man kann sie nicht mit Ja oder Nein beantworten. Deshalb liefern sie meist mehr Informationen als geschlossene Fragen.
Angenommen, Du möchtest zu Beginn eines Konfliktgesprächs etwas über Deinen Mitarbeiter erfahren. Fragst Du „Und, alles klar?“, erntest Du vielleicht nur ein „Ja“ und ein Schulterzucken. Du kannst aber auch fragen: „Wie war denn die Veranstaltung am Wochenende, von der Du erzählt hast?“
Natürlich kann Dein Gegenüber immer noch mit „gut“ oder „schlecht“ antworten. Die Chance auf eine ausführlichere Antwort ist aber größer. Damit ist der Weg frei für eine wertschätzende Konfliktlösung, die sich für den ganzen Menschen interessiert.
Willst Du viele Informationen, etwa zu Beginn eines Gesprächs, nutz eher offene Fragen. Willst Du ein Gespräch abschließen, nutz eher geschlossene Fragen. Das gilt beim Smalltalk, aus dem Du wieder heraus willst, und am Ende eines Konfliktgesprächs. Halte das vereinbarte Vorhaben am besten mit einem Termin fest. So kommt es auch wirklich zur Umsetzung. Dazu ein kleiner Bonus-Tipp.
Bonus-Tipp: Wenn-Dann-Pläne
Besonders nachhaltig wirken Wenn-Dann-Pläne, für Dich und für Dein Team. Schließ ein Gespräch mit Dir selbst oder mit anderen möglichst mit so einem Vorsatz ab. Zum Beispiel:
- „Wenn ich ab sofort pünktlich zur Arbeit kommen will, dann nehme ich bewusst einen Bus früher.“
- „Wenn ich einen Kunden begeistern will, dann bereite ich mich vorher auf das Gespräch vor.“
- „Wenn ich Angst habe, einen Vortrag zu verpatzen, dann wiederhole ich die Inhalte vorher.“
Der Wenn-Teil ist ein Auslöser. Er sorgt dafür, dass Dein Gehirn erkennt: Jetzt ist der Moment, auf den ich mich vorbereitet habe. Der Dann-Teil ruft das Verhalten ab, das Dich zum Ziel führt. Er sollte möglichst klar und eindeutig beschreiben, was die Person tut.
Manchmal merkst Du, dass sich Deine Wenn-Dann-Sätze oder die Deines Teams nicht so leicht formulieren lassen. Dann kannst Du davon ausgehen, dass ihr nicht so schnell ans Ziel kommt, wie es scheint. Meist ist dann nicht klar, wer was wann tun soll. Arbeite also an Deinen Fragetechniken und an denen Deines Teams. Und formuliert Wenn-Dann-Pläne für die gefundenen Lösungswege. Bald merkst Du, dass ihr viel schneller vorankommt.
Mehr über Konflikte im Team liest Du im Artikel zum Konfliktmanagement am Arbeitsplatz. Wie Du kritische Punkte wertschätzend ansprichst, zeigt der Artikel zum Feedback geben.
Willst Du Deine Rolle als Führungskraft in Konflikten gezielt stärken? Im Führungskräftecoaching üben wir mit Dir schwierige Gespräche an Deinen konkreten Fällen.
Das Coaching läuft online per Zoom. Das kostenlose Kennenlerngespräch läuft meist telefonisch.