Konflikte lösen als Führungskraft – worauf du achten solltest!

Konflikte lösen als Führungskraft - worauf du achten solltest!

Um als Führungskraft deine Mitarbeitenden bei Konflikten zu unterstützen, musst du zuerst mit beispielhaftem Verhalten vorangehen. Besonders beim Servant Leadership geht es darum, das eigene Team zu unterstützen. Im folgenden Artikel wollen wir dir zeigen, worauf du als unterstützende Führungskraft achten solltest, wenn du Konflikte lösen möchtest. Wir klären, wie Konflikte überhaupt entstehen und wie du dein Team anleiten kannst, diese selbstständig besser zu managen.  

Als Führungskraft Konflikte im Team lösen

Wie Rollenerwartungen Konflikte provozieren

Wir haben in unserem Leben alle viele unterschiedliche Rollen. Einige davon sind festgelegt, wie die Rolle der Tochter oder des Sohns und manche sind selbst gewählt. Im Privatleben gibt es zum Beispiel die Rolle der Mutter oder des Vaters. Im Berufsleben bist du vielleicht eine Projektmanagerin oder ein Abteilungsleiter und in deinem Privatleben bist du Volleyballerin oder Fußballer. So viele Rollen können unweigerlich zu Konflikten führen!

Besonders Konflikte zwischen Familie und Beruf tauchen immer wieder auf. Deshalb sind auch viele Frauen unsicher, ob sie Kinder und Karriere miteinander vereinbaren können. Die Rollenkonflikte entstehen vor allem dann, wenn mehrere Rollen gleichzeitig Erwartungen an dich stellen. Einerseits wünscht sich dein Kind, dass du zu Hause bist und ihm eine Gute-Nacht-Geschichte vorliest. Eine Freundin würde sich freuen, wenn du mit ihr gemeinsam ausgehst, aber gleichzeitig musst du als Projektmanagerin noch kurzfristig wichtige Dokumente überarbeiten und spontan auf Kundenwünsche reagieren. Dieses Phänomen nennt man Interrollenkonflikte - also Konflikte zwischen verschiedenen Rollen.

Hier solltest du einerseits für dich selbst abwägen, welche Rolle gerade die höhere Priorität hat. Andererseits weißt du als gute Führungskraft, dass es auch deinen Mitarbeitenden nicht anders geht. Versuche ganzheitlich zu verstehen, welche anderen Rollen neben dem Beruf deine Mitarbeiter haben. Versuche, verständnisvoll zu sein und arbeitet gemeinsam an Wegen, die langfristig fair sind. So kannst du als Führungskraft helfen, Konflikte zu lösen.

Konflikt lösen zwischen Beruf und Familie
Intrarollenkonflikte

Manchmal kommt es auch zu sogenannten Intrarollenkonflikten - also Konflikte innerhalb einer Rolle. Das passiert, wenn ein- und dieselbe Bezugsgruppe oder Bezugsperson widersprüchliche Erwartungshaltungen an dich hat und du nicht allen gleichzeitig gerecht werden kannst. Deine Chefin erwartet gleichzeitig gehorsame Treue, andererseits aber auch Durchsetzungsstärke. Dein Partner möchte viel Freizeit mit dir, aber auch, dass du gut verdienst, damit der Traum vom Haus wahr wird. 

Intrarollenkonflikte sind gewissermaßen die Gegenspieler zu den Interrollenkonflikten. Damit musst du dich auf Dauer arrangieren. Es ist unmöglich, es immer allen recht zu machen und keine Erwartungshaltung zu enttäuschen! An diesem Punkt solltest du für dich selbst klarmachen, was deine Priorität ist und auch, welche Personen für dich am wichtigsten sind. Überlege, was passiert, wenn du eine Erwartungshaltung nicht erfüllen kannst und mit welchen Konsequenzen du bereit bist zu leben?

Konsequenzen und entstehende Konflikte

Berufliches Handeln hat für deine Mitarbeitenden positive und negativen Konsequenzen. Manche bringen sie weiter, manche lösen Konflikte aus. Im Beruf können positive Auswirkungen zum Beispiel das Lob von dir als Führungskraft, der Dank einer Kollegin oder sogar eine Beförderung oder Gehaltserhöhung sein. Eine negative Sanktion kann eine Ermahnung oder das Ausbleiben einer Beförderung, im schlimmsten Falle sogar die Kündigung bedeuten. Konflikte entstehen z.B., wenn du Leistungsverhalten belohnst, die Kollegen aber anfangen, den Leistungsträger aus Neid zu mobben. Diese Konflikte musst du als Führungskraft lösen. Daher achte auf eine positive Unternehmenskultur, gehe als beispielhaftes Vorbild voran und zeige keine Toleranz gegenüber Mobbern und Miesmachern. 

Einordnung der Erwartungen, um Konflikte zu lösen

Um Konflikte als Führungsraft zu lösen, musst du deine Erwartungen an andere einordnen. Dazu sortiere sie in 3 Gruppen:

1. Muss-Erwartung

Muss-Erwartungen sind Pflichten, die oft rechtlich oder auf andere Weise verbindlich festgelegt sind. Bei Nichterfüllung droht eine ernsthafte Strafe. Zu Muss-Erwartungen zählen einerseits Gesetze, andererseits zum Beispiel auch die Fürsorgepflicht für Kinder. Im Unternehmenskontext gehören Verschwiegenheitspflichten und Konkurrenzverbote dazu.

2. Soll-Erwartung

Soll-Erwartungen sind Pflichten, die nicht unbedingt rechtlich festgelegt sind, aber den "härteren Kern" der Pflichten bezeichnen. Erfüllen Mitarbeiter sie nicht, folgen negative soziale Sanktionen. Viele Erwartungen, die du im Berufsleben stellst, zählen dazu. Mitarbeitende sollen z.B. pünktlich kommen und du kannst sie entlassen, wenn sie kontinuierlich zu spät kommen. Soll-Erwartungen kommen oftmals im Zwischenmenschlichen vor. Hier entstehen die meisten Konflikte durch unterschiedliche Vorstellungen, wie etwas sein und was jemand tun sollte.

3. Kann-Erwartung

Kann-Erwartungen gehen über das Notwendige hinaus und sind die schwächste Form der Erwartung. Mitarbeiter müssen sie nicht unbedingt erfüllen. Wenn sie es aber tun, sollte das ihr Ansehen steigern und zu positiven sozialen Reaktionen führen. Dazu gehört z.B., besondere Höflichkeit oder vorausschauendes Denken auch für andere.  

Kommuniziere Erwartungen klar und verständlich

Wenn du definiert hast, welche Erwartung in welche Kategorie gehört, kannst du besser priorisieren, welche dir wirklich wichtig ist. Sprich mit deinen Mitarbeitenden darüber und mach ihnen klar, welche Aufgaben Muss-, oder Soll- und welche Kann-Erwartungen sind. Somit entstehen weniger Missverständnisse und es kommt zu weniger Konflikten am Arbeitsplatz. Um Rollenkonflikte gemeinsam zu lösen, nutzt einfach diesen Leitfaden.

Rollenkonflikte lösen als Führungskraft

5 Fragen zur Lösung von Rollenkonflikten

Als Führungskraft, vor allem als Servant Leader, willst du dein Team unterstützen, Konflikte zu lösen. Mit den folgenden fünf Fragen fällt es dir leichter, sowohl Intrarollenkonflikte als auch Konflikte zwischen zwei Rollen zu klären. Zusätzlich kannst du auch Reaktionen deiner Mitarbeitenden besser verstehen, wenn du weißt, was ihre Prioritäten und Ängste sind. Es kann also helfen, wenn du diese Fragen mit ihnen teilst.

  • Welches sind meine Haupt- und Nebenrollen im Leben?
  • Sind Erwartungen meines Umfelds Muss-, Soll- oder Kann-Erwartungen?
  • Welche Sanktionen drohen? Was ist das Worst-Case-Szenario, wenn ich die Erwartungen von anderen enttäusche?
  • Welchen Preis bin ich bereit, zu zahlen?
  • Zu welchen Bezugsgruppen sollte ich eine Distanz aufbauen?

Ermutige Deine Mitarbeitenden, aufzumalen, welche Haupt- und Nebenrollen sie im Leben haben. Damit verstehen sie sich selbst besser. Und wenn sie die Ergebnisse mit dir teilen, bekommst auch du einen besseren Überblick über ihre verschiedenen Spannungen . Manchmal übersieht man, wie viele Aufgaben man selbst und andere eigentlich im Leben haben.

Als nächstes versuchst du, die Erwartungen an dein Umfeld richtig einzuordnen. Dadurch lassen sich Prioritäten leichter setzen und du kannst vielleicht auch eine To-Do-Liste erstellen. Frage dich, was mache ich, wenn andere eine Erwartung nicht erfüllen?

Überforderung

Unterstütze deine Mitarbeitenden, selbst zu reflektieren, wo es ihnen weh tut, Erwartungen zu enttäuschen und wo nicht. Den Preis, ein älteres Hobby aufzugeben, das sie sowieso nur noch halbherzig machen, um dafür produktiver arbeiten zu können, zahlen sie vielleicht gerne. Denn als netten Nebeneffekt haben sie dann auch mehr Zeit für ihre Beziehung und das führt zu weniger Streit.  

5 Fragetechniken für mehr Erfolg in der Kommunikation und zur Lösung von Konflikten

Gerade haben wir schon festgestellt, dass es bei der Lösung von Konflikten viel darum geht, die richtigen Fragen zu stellen. Die meisten Menschen lernen nie wirklich, welche Macht von guten Fragen ausgeht. Dabei ist das so unglaublich wichtig, wenn du in der Karriere erfolgreich sein willst und auch andere als Servant Leader unterstützen möchtest.

Zitat

"Das Ziel eines Konflikts oder einer Auseinandersetzung soll nicht der Sieg, sondern der Fortschritt sein." - Joseph Joubert

In diesem Teil des Artikels stelle ich dir verschiedene Frage-Techniken vor. Diese kannst du sofort einsetzen, um heute bereits ein besserer Kommunikator zu werden und schneller erfolgreich zu sein. Welches zwischenmenschliche Ziel du auch immer verfolgst. Sei es, als Führungskraft Konflikte zu lösen oder ein besserer Verkäufer zu werden, ein besserer Partner, ein besserer Mediator in der Konfliktlösung oder ein besserer Elternteil. Um die richtigen Frage zu stellen, müssen wir natürlich erst einmal über Hintergründe oder die Intention nachdenken.

Was ist eigentlich Denken? 

Denken ist doch eigentlich nichts anderes als Reden, ohne den Mund zu benutzen. Und woraus besteht wiederum Reden? Nun, meistens aus Sprechen und Zuhören. Und Sprechen wiederum besteht aus Antworten und Fragen, Fragen und Antworten. Die Qualität deiner Unterhaltungen hängt stark damit zusammen, wie gut du diese einzelnen Bausteine beherrschst. Wenn du gute Fragen stellst, wirst du gute Antworten bekommen. Wenn du schlechte Fragen stellst, bekommst du schlechte Antworten.

Konflikte als Führungskraft durch Fragen lösen

Ein Beispiel: Wenn du dich fragst: „Warum passiert mir eigentlich immer so viel Schlechtes?“ dann sucht dein Gehirn die ganze Zeit nach Gründen dafür, warum dir so viel Schlechtes widerfährt. Es wird sich nur darum bemühen, das Negative an dir selbst und anderen zu finden, um die Ursachen ein für alle Mal zu klären. Die Folge ist, dass du höchstwahrscheinlich dich selbst und die Welt weniger positiv siehst, als du sie sehen könntest. Dafür müsstest du dir andere Frage stellen. Fragen, die dir einen besseren Stand in der Welt verschaffen würden.

Solch eine Frage könnte sein: „Wie gehe ich denn am schlausten damit um, dass mir manchmal Sachen passieren, die nicht optimal sind?“ Diese zweite Frage ist handlungs- und lösungsorientiert. Also lass uns schauen, was du dafür tun kannst, um künftig lösungsorientierter an deine Gespräche heran zu gehen. Vor allem auch an deine Gespräche mit dir selbst. Denn Kommunikation beginnt immer mit der Kommunikation in dir drin - mit dem Selbstgespräch, dem inneren Dialog. Auch, wenn du es vielleicht ein bisschen merkwürdig findest, aber Denken ist nichts anderes als Selbstgespräche zu führen.

Die Qualität deines Denkens bestimmt die Qualität deiner Überzeugungen
  • Deine Überzeugungen bestimmen dein Handeln.
  • Dein Handeln bestimmt deine Gewohnheiten.
  • Deine Gewohnheiten werden zu deiner Identität.
  • Und die Identität wird zu deinem Schicksal

Das heißt: Unterschätze nicht die Macht des ersten Schritts in dieser Kette. Die Macht guter Fragen. Denn der Rest passiert fast automatisch dadurch, dass du Dinge einfach nur gewohnheitsmäßig immer wiederholst. Wir müssen nicht am Ende der Kette ansetzen. Wir müssen am Anfang der Kette ansetzen. Bei den Fragen und Antworten in deinem inneren Zwiegespräch. Kommen wir also zu den 5 Frage-Typen, die dir das Leben deutlich leichter machen und dich erfolgreicher machen werden.

Fragetechnik 1 - die Wunderfrage:
Wunderfrage

Die Wunderfrage hilft dir und deinen Mitarbeitenden überall dort, wo ihr noch unklar darüber seid, was das Ziel eigentlich ist. Zum Beispiel, wenn du selbst noch nicht weißt, worauf du eigentlich hinausmöchtest. Oder aber, wenn du im Konflikt mit anderen nicht weißt, wie das Ziel für die andere Partei eigentlich aussieht. Oftmals ist es dann hilfreich, wenn wir uns vorstellen, wie die Ziel-Situation überhaupt wahrnehmbar aussieht.

Woran stellen wir fest, dass wir am Ziel sind? 

Das kann in der einfachsten Form so klingen, wie: „Stell dir vor, dein Konflikt ist gelöst. Woran stellst du es fest? Woran merkst du es?“ In meinen Coachings gebe ich meinen Coachees immer den Satzanfang: „Das Coaching war für mich erfolgreich, wenn…“ und lasse sie diesen Satz vollenden. In einer ausgefeilteren Version kann die Wunderfrage lauten: „Stell dir vor, du gehst heute Abend ins Bett und machst alles wie immer. Du schläfst ein und während du schläfst, passiert ein Wunder und dein Ziel, das du verfolgst, ist auf einmal erreicht. Woran nimmst du erkennbar wahr, dass dieses Ziel erreicht ist? Was ist anders als vorher? Was sind die Unterschiede zu jetzt?“

Auf diese Art und Weise präzisierst du das Ziel-Szenario. Dein Gehirn braucht diesen wahrnehmbaren Ziel-Zustand, um zu erkennen, ob du vielleicht schon am Ziel bist oder nicht. Wenn ein Ziel zu unpräzise ist, erkennt dein Gehirn nicht, dass es noch etwas tun muss und was dich dahin bringt. Benutze die Wunderfrage überall dort, wo du noch unklar darüber bist, wo du eigentlich hinwillst und wo deine Gesprächspartner hinwollen. Stelle ihnen diese Frage also genauso wie dir selbst. Wenn du als Führungskraft einen Konflikt lösen willst, kannst du mit dieser Frage den Einstieg in die Mediation machen und beide Parteien zu Wort kommen lassen.


Fragetechnik 2 - die Skalierungsfrage:

Die Skalierungsfrage schließt direkt an die Wunderfrage an. Wir haben gerade eben definiert, wie der Zielzustand aussieht und nun ist es interessant, herauszufinden: „Wie viel haben wir denn noch vor uns, um dorthin zu kommen?“ Das heißt, die nächste Frage ist: „Wenn dein Ziel auf einer Skala von 1 – 10 die 10 darstellt und 1 ist noch komplett davon entfernt, auf welchem Punkt stehst du gerade?“

Diese Frage bringt uns meist eine Antwort, wie: „Ich stehe gerade auf einer 3 oder auf einer 7.“ Sie gibt uns damit einen klaren Zahlenwert vor zu etwas, was sonst häufig sehr emotional ist. Und dieser emotionale Wert ist meist nicht wirklich hilfreich, um handlungsorientiert zu sein. Er führt oftmals nur dazu, dass man sich zu sehr mit dem aktuellen Zustand emotional identifiziert aber nicht zielstrebig am Ergebnis arbeitet. Wenn nun ein Zahlenwert herauskommt als Antwort, dann kommt Frage-Typ 3 die handlungsorientierte Frage ins Spiel.


Fragetechnik 3 – die Handlungsfrage:

Die Handlungsfrage lautet: „Was kann ich tun, um von einer 3 auf der Skala zu einer 4 zu kommen? Was kann ich tun, um von einer 7 auf eine 8 zu kommen?“ Auf diese Art und Weise sparen wir uns Situationsfragen, die vergangenheitsbezogen sind und oftmals nur mit Schuld zu tun haben. Die Schuldfrage hilft uns meist überhaupt nicht weiter. Stattdessen fokussieren wir uns auf das, was jeder von uns tun kann, um dahin zu kommen, wo wir eigentlich hinwollen. Statt auf Schuld konzentrieren wir uns also auf Verantwortung für die Änderung der Situation. Das ist die Voraussetzung für einen Lösungsweg und so kommen wir schneller vom Fleck.

Stell dir das wie folgt vor: Erfolg hat den Wortstamm „Folge“ schon mit drin. Das heißt, wenn du einen bestimmten Erfolg haben möchtest, dann ist das nichts anderes als die Folge bestimmter Ursachen. Das gesamte Leben spielt sich ab nach diesen Ursachen und Wirkungen oder Folgen. Wenn du also eine bestimmte Folge haben möchtest, dann müssen bestimmte Ursachen eintreten.

Für uns ist bei einer handlungsorientierten Frage nun also nur entscheidend: „Wie kann ich mit meinem Handeln die Ursachen beeinflussen, damit die Folgen rauskommen, die ich haben möchte?“ Das bedeutet nicht, dass du alle Ursachen kontrollieren kannst. Das wäre Quatsch. Es bedeutet aber, dass du deine Aufmerksamkeit und Energie auf die Dinge im Leben richtest, die du selbst kontrollieren und mit deinem Verhalten beeinflussen kannst. Du akzeptierst, dass du andere Sachen nicht kontrollieren kannst. So bleibst du auch trotz möglicherweise widriger Umstände lösungsorientiert und zielstrebig.

Nun passiert es manchmal, dass wir uns selbst sabotieren oder, dass andere unseren Plan zum Ziel sabotieren durch Pessimismus. Sie können einfach noch nicht dahinterkommen, dass eine bestimmte Handlung zum Erfolg führt. In dieser Situation hilft uns die nächste Fragetechnik, die Selbstmordfrage oder paradoxe Frage.


Fragetechnik 4 – Die Selbstmordfrage:
Konflikte und Überforderung

Manchmal setzt uns Zielorientierung unter den Druck, immer positiv denken zu müssen. Du merkst, dass es deinem Gegenüber so geht, wenn er sagt: „Sie mit ihrem Positiv-Denken-Quatsch bringen uns nicht weiter.“ Um diesem Druck ein Ventil zu geben, hilft es, mal paradox an die Lösungsfindung heranzugehen. Statt nach einer Lösung, suchen wir nach einem sicheren Weg zum garantierten Versagen. Die Selbstmordfrage lautet daher: „Was können wir denn tun, um unser Vorhaben komplett vor die Wand zu fahren?“ oder anders ausgedrückt: „Stellen wir uns vor, wir sind am Ende unserer Frist von 3 Monaten angekommen und haben unser Ziel komplett verfehlt. Wie sind wir hierhergekommen?“

Entweder formulierst du die Frage etwas leichter: „Was müssen wir tun, um komplett daneben zu liegen?“ Oder du fragst etwas psychologisch feinfühliger und mit einem Blick von der Zukunft in die Vergangenheit. Wir machen also eine kleine Zeitreise ein halbes Jahr in die Zukunft. „Stellen wir uns vor, wir sitzen hier alle in einem halben Jahr wieder im Raum und schütteln die Köpfe, weil wir komplett versagt haben. Wie sind wir hierhergekommen? Was muss passiert sein?“ So erlauben wir uns zwischenzeitlich mal zu reflektieren, dass das Verhalten, das wir gerade zeigen, genau Teil dieses fatalen Weges zum Misserfolg ist. 

Oftmals bringt es nichts, jemanden, der den Lösungsweg sabotiert, immer wieder von außen darauf hinzuweisen. Stattdessen ist es hilfreicher, dass derjenige selbst darauf kommt, dass sein Verhalten Teil des Problems ist.


Die Selbstmordfrage muss sich für den Befragten nicht mal schlecht anfühlen. Oftmals denken Menschen: „Wenn ich diese Frage stelle, dann ist das ja negativ für den anderen.“ Das muss aber überhaupt nicht sein. Vielleicht fühlt sich das viel befreiender an, weil er nicht mehr von außen durch dich als Führungskraft gezwungen wird, irgendwas zu tun oder zu denken. Stattdessen wird er eingebunden in den Lösungsprozess und kommt von selbst dahinter.


Fragetechnik 5 – Offene und geschlossene Fragen:

Abschließend hilft es, mit einer geschlossenen Frage die vereinbarte Lösung in verbindlichen Vereinbarungen festzuhalten. Vielleicht hast du von offenen und geschlossenen Fragen schon gehört. Eine offene Frage wird typischerweise mit einem W-Wort begonnen „Wie“, „Was“ , „Wer“ oder „Wo“. Das sind typische W-Fragen. Sie sind in ihrer Antwort offen. Das bedeutet, sie können nicht mit ja oder nein beantwortet werden und geben uns dadurch typischerweise mehr Informationen als eine Frage, die mit ja oder nein beantwortet werden kann.

Zu Beginn eines Konflikt-Gespräches mit meinen Mitarbeitenden möchte ich etwas über sie erfahren. Frage ich nun: „Und, alles klar?“, werde ich vielleicht ein "Ja!" und ein Schulterzucken ernten. Ich kann aber auch fragen: „Hey, wie war denn die Veranstaltung am Wochenende, von der sie erzählt haben?“

Dann kann dein Gegenüber natürlich immer noch mit einem „gut“ oder „schlecht“ antworten, aber die Wahrscheinlichkeit ist größer, dass weitere Ausführungen folgen. Und damit ist der Start in eine wertschätzende und ganzheitlich an der Person interessierte Konfliktlösung frei.

Wenn du also viele Informationen haben möchtest, zum Beispiel zu Beginn des Gespräches, dann verwendest du eher offene Fragen. Du möchtest ein Gespräch zum Abschluss bringen, zum Beispiel beim Smalltalk, aus dem du wieder raus möchtest oder zum Ende eines Konfliktgesprächs? Dann nutzt du eher geschlossene Fragen. Am besten hältst du dann das zielorientierte Vorhaben terminlich fest, so dass es dann auch wirklich zur Umsetzung kommt. Hierzu ein kleiner Bonus-Tipp:


Bonus-Tipp – Wenn-Dann-Vorsätze:

Die nachhaltigsten Erfolge erzielen du und deine Mitarbeitenden mit Wenn-Dann-Vorsätzen. Schließ dein Gespräch mit dir selbst oder mit dem Gesprächspartner möglichst mit einem Wenn-Dann-Vorsatz ab. Das bedeutet: „Wenn ich ab sofort pünktlich zur Arbeit kommen will, dann nehme ich bewusst einen Bus früher als geplant.“ oder „Wenn ich künftig einen Kunden begeistern will, dann bereite ich mich vorher auf das Gespräch vor.“ oder „Wenn ich Angst habe, dass ich ein Vortrag verbocke, dann nehme ich mir Zeit, um die Inhalte vorab zu wiederholen.“

Der Wenn-Teil dieses Vorsatzes ist dabei ein Trigger oder ein Auslöser. Er sorgt dafür, dass dein Gehirn erkennt: Jetzt ist dieser Moment, auf den ich mich vorbereitet habe. Der Dann-Teil ist dafür da, das Verhalten abzurufen, dass dich zum Ziel führt. Es sollte möglichst klar, eindeutig und unmissverständlich sein, wie die betroffene Person zum Ziel kommt.

Manchmal stellst du fest, dass deine Wenn-Dann-Formulierungen oder die deines Teams nicht so ohne weiteres möglich sind. Dann kannst du auch automatisch davon ausgehen, dass ihr nicht so schnell zum Ziel kommt, wie es zunächst scheint. Das liegt daran, dass nicht klar ist, was wann von wem zu tun ist. Arbeite also an deinen Fragetechniken und denen deiner Teammitglieder und arbeite an deinen Wenn-Dann-Vorsätzen für die identifizierten Lösungswege. Bald wirst du feststellen, dass ihr viel schneller zum Erfolg kommt.

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